陈向东：新东方集团总部的管理流程白背柳

陈向东：新东方集团总部的管理流程 沃顿知识在线：您对新东方从2010年开始的集团总部的管理流程再造有何评论？

　　陈向东：我们认为一个企业想保持一个长远的发展，而且是想保持一个高速和高质量的增长，就必须有一个强大的集团总公司，并且具有一些标准化和系统化的优秀产品和经验能够迅速地规模化，并复制到全国各地的分支机构。

　　2010年，我们开始了艰难的痛苦的集团总部再造流程，这也是一个比较重要的战略选择。比如我们把当时新东方做的最好的两个学校的校长，从一线提拔到集团，毫无疑问加重了集团的份量，并开始了新东方的新局面

　　改革总是有困难的，因为一个企业内部总有各种各样的既得利益。某种意义上讲，改革就是把利益再分配。

　　沃顿知识在线：新东方在新的产品线和业务模块有没有一些引入呢？

　　陈向东：有引入。很多人认为新东方是出国留学机构，因为新东方是以出国留学起步的，在这方面的品牌认知比较强大，但从某种意义上讲，这对我们发展别的业务是一种障碍：首先，我们开拓新项目，特别是迅猛发展的中学业务和小学业务时，可能会分散在优势的英语教育这方面的力量和资源；其次，新东方以前是做出国留学业务好，主要面对的是大学生，那么我们如何面临那些以中学生为主的辅导机构的挑战？所以我们现在对客户有一个细分，对品牌也有一个梳理。这也是一个动态的过程。

　　目前来说，新东方（New Oriental）是与出国留学、英语学习和大学生的成长励志学习相关的；优能（U-can）品牌面向中学生的国内考试和学习，泡泡品牌（PopKids）针对少儿板块和小学生群体。还有些新东方联合品牌，比如新东方大愚出版（出版机构），新东方前途出国留学公司（留学咨询西藏牡竹机构），以及企业管理人员培训业务和品牌。

　　沃顿知识在线：自上市以来，新东方收购了三家教育培训机构。其中，北京的铭师堂和长春的同文均属于高考复读培训领域，上海绿光教育则专注K-12英语培训。这些并购的表现如何？

　　陈向东：表现一肾蕨科般吧。我们都知道在中国教育市场的并购相对是比较艰难的，我们在这方面也没经验。另外这个行业很多是夫妻店，没有什么报表，不是特别规范。当然目前很多公司就在改造和优化，对新东方未来铁藤的有序发展做了很好的铺垫。

　　在高考复读业务方面，我们当时在对市场整体把握上，对长远的战略性判断不够。没有预测到高校扩招，包括留学人数增多，出生人数的减少等等因素导致整个市场受到影响。我们当时在收购铭师堂的时候，北京每年有一万多人复读，据说今年只有两千多人复读，这个市场在薏苡萎缩。同时国外高校的开放，把这个市场挤压得也非常厉害。同文还不错，在长春的发展还是比较稳健的。上海绿光的渠道不错，这个并购的规模较小，目前正在磨合当中。

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